• Nábor zaměstnanců
  • Dokumenty a principy
  • Vyhlášení výběrového řízení
  • Průběh výběrového řízení
  • Dokumentace k výběrovému řízení
  • Ukončení výběrového řízení
• Adaptace
  • Cíle a účel adaptačního procesu
  • Základní pojmy
  • Proces adaptace
  • Adaptační plán
  • Onboarding
• Osobní rozvoj a hodnocení zaměstnanců
  • Nastavování cílů osobního rozvoje
  • Proces hodnocení
  • Hodnotící pohovor
  • Výstupy hodnocení

Nábor zaměstnanců

Dokumenty a principy

Nábor nových zaměstnanců na Vysoké škole báňské – Technické univerzitě Ostrava (dále jen VŠB-TUO) se řídí vnitřním předpisem TUO_VP_99_001 Řád výběrového řízení pro obsazování míst akademických pracovníků a určených ostatních zaměstnanců Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava (dále jen ŘVŘ).

ŘVŘ stanovuje postup

• pro obsazování pracovních míst všech akademických pracovníků na VŠB-TUO (povinnost dle zákona o VŠ), 
• pro obsazování pracovních míst kvestora, ředitele vysokoškolského ústavu, ředitele nebo vedoucího celoškolského pracoviště, a dále vedoucího katedry na fakultě a vedoucího institutu na fakultě, pokud se nejedná o AP,
• pro obsazování pracovních míst ostatních zaměstnanců, kteří vykonávají práci vedoucích, resp. jsou vedoucími v souladu se Zákoníkem práce,
• dalších pracovních míst v případech určených přímým nadřízeným daného pracovního místa nebo rektorem.

Vyhlašovatel

• zaměstnanec, který v daném případě rozhoduje v pracovněprávních vztazích (rektor, děkan, ředitel VŠ ústavu, popř. další na základě pověření rektora),
• zveřejňuje požadavky na obsazení pracovního místa,
• jmenuje komisi,
• stanovuje podmínky výběrového řízení pro neakademické pracovníky,
• rozhoduje o přijetí uchazeče.

VŠB-TUO se hlásí k principům Evropské charty pro výzkumné pracovníky a Kodexu chování pro přijímání výzkumných pracovníků.

Současně univerzita podporuje otevřený, transparentní nábor založený na zásluhách (tzv. OTM-R politika, z anglického Open, Transparent, Merit Based – Recruitment)

Otevřenost – volná pracovní místa jsou zveřejňována na veřejně přístupné informační desce univerzity, pozice, u kterých není požadována znalost českého jazyka, jsou zveřejněny i/pouze v jazyce anglickém. Odborné pozice se zveřejňují i na specializovaných českých nebo zahraničních webech, případně na pracovních portálech.

Transparentnost – proces výběrového řízení má být jednoduchý a transparentní, uchazeči nemají být zatěžováni zbytečnou administrativou a jsou seznámeni s průběhem celého procesu. V případě změn jsou o nich včas informováni. Všichni uchazeči dostávají informaci o výsledku výběrového řízení.

Hodnocení zásluh – při výběru vhodného kandidáta jsou posuzovány nejen jeho odborné zkušenosti, ale jeho celková praxe, tvořivost a rozmanitost zkušeností získaných během jeho profesní dráhy. Přerušení kariéry by nemělo být hodnoceno negativně. Pozitivně by měla být vnímána jak geografická, tak mezioborová mobilita.

Nedílnou součástí náboru je respektování rovných příležitostí – při procesu výběru vhodného kandidáta není rozhodující pohlaví, věk, rasa, národnost, víra, světový názor, sexuální orientace, fyzický hendikep, sociální původ či majetkové poměry. Se všemi uchazeči je jednáno s respektem.

Vyhlášení výběrového řízení

1. Identifikace volného pracovního místa, definování požadavků na uchazeče

• vedoucí útvaru identifikuje potřebu obsadit volné pracovní místo (odchod zaměstnance, nově vzniklá pozice),
• vedoucí útvaru informuje vyhlašovatele o této potřebě a požádá o schválení vyhlášení VŘ,
• v případě, že se nejedná o VŘ na akademického pracovníka, upřesní podmínky VŘ na návrh vedoucího útvaru vyhlašovatel,
• vedoucí útvaru definuje požadavky na uchazeče (vzdělání, odborné znalosti, praxe, jazykové znalosti, soft skills, příp. další),
• vedoucí útvaru stanovuje zpracovatele VŘ (personalista útvaru, administrativní pracovník apod.),
• vedoucí útvaru nebo zpracovatel VŘ připraví inzerát, jehož finální podobu odsouhlasí vyhlašovatel,
• inzerát je zaslán na personální útvar, kde je provedena kontrola všech náležitostí a následně je zveřejněn na webu univerzity.

2. Vytvoření inzerátu

Povinné informace v inzerátu (částečně již součást šablony)

a) název a sídlo VŠB-TUO, případně součásti VŠB-TUO,

b) označení pracovního místa (pozice, obor, výše úvazku, případně mzdové podmínky),

• Pozor na genderově korektní název pozice, je potřeba uvádět v mužském i ženském tvaru (je možno využít Národní soustavu povolání), pokud by určitý název pozice neměl vhodný ekvivalent pro druhý rod, je potřeba výslovně uvést, že "Pozice je vhodná pro ženy i muže".
• Výše úvazku musí být upřesněna číselným údajem, ale lze stanovit rozpětí (0,7 - 1,0) s dodatkem "dle dohody".

c) stručný popis vykonávaných činností na dané pozici (měl by vycházet z popisu pracovních činností na dané pozici, mělo by se jednat o relevantní požadavky, nepožadovat po uchazečích něco, co není nezbytně nutné),

d) předpoklady kladené na uchazeče (kvalifikační požadavky, stupeň a druh vzdělání, získání vědecké hodnosti, habilitace, jmenování profesorem, charakter a délka praxe apod.),

• relevantní (měly by se týkat toho, co opravdu bude dělat, popř. označit daný požadavek jako výhodu),
• přiměřené (např. úroveň vzdělání nebo jazykových schopností),
• konkrétní (ne "orientace v IT", ale "znalost konkrétního SW"),
• v souladu se zákonem.

e) termín předpokládaného nástupu,

• měl by zohlednit lhůtu pro podání přihlášky a dobu na realizaci výběrového řízení, příp. dobu, aby kandidát při přechodu od jiného zaměstnavatele mohl dát výpověď (lze uvést i přesný termín a doplnit "nebo dle dohody"),

f) lhůta pro podání přihlášky,

• u akademických pracovníků dle zákona o VŠ – min. 30 dnů,
• u vedoucích zaměstnanců se doporučuje minimálně 14 dnů,
• u ostatních zaměstnanců záleží na vyhlašovateli, lhůta by neměla být kratší než týden,

g) způsob a místo podání přihlášky,

• poštou nebo elektronicky – v tom případě uvést emailovou adresu na kontaktní osobu.

h) požadavky na doložení dokladů,

• doklady o vzdělání,
• přehled publikační činnosti,
• apod.

Co inzerát nesmí obsahovat

Pozor zejména na požadavek čistého trestního rejstříku (bezúhonnosti nebo obdobné formulace)!

Zákoník práce, § 316, odst. 4

Zaměstnavatel nesmí vyžadovat od zaměstnance informace, které bezprostředně nesouvisejí s výkonem práce a se základním pracovněprávním vztahem uvedeným v § 3. Nesmí vyžadovat informace zejména o:

a) těhotenství,
b) rodinných a majetkových poměrech, sexuální orientaci,
d) původu,
e) členství v odborové organizaci,
f) členství v politických stranách nebo hnutích,
g) příslušnosti k církvi nebo náboženské společnosti,
h) trestněprávní bezúhonnosti;
to, s výjimkou písmen c), d), e), f) a g), neplatí, jestliže je pro to dán věcný důvod spočívající v povaze práce, která má být vykonávána, a je-li tento požadavek přiměřený, nebo v případech, kdy to stanoví tento zákon nebo zvláštní právní předpis. Tyto informace nesmí zaměstnavatel získávat ani prostřednictvím třetích osob.

V případě vedoucích pozic se doporučuje již v inzerci uvést požadavek na vytvoření koncepce vedení daného útvaru, kterou poté v rámci pohovoru odprezentuje.

Inzerát může obsahovat i požadavek na motivační dopis. Z něj je možno následně vyčíst přístup uchazeče k výběrovému řízení, jeho vyjadřovací schopnosti či preference.

Centralizace zveřejňování

Inzerce volných pracovních míst probíhá centrálně. Každý inzerát je potřeba zveřejnit na informační desce VŠB-TUO. Zveřejnění inzerce zároveň na stránkách fakulty nebo jiné součástí univerzity zajišťují fakultní správci webu. Inzerát lze zveřejnit i na externích webech, v takovém případě by měl obsahovat odkaz na inzerát na webu VŠB-TUO. Toto si zajišťuje pracoviště. Veškeré požadavky je nutno posílat v šablonách na e-mail lucie.bestova@vsb.cz, zástupci pracoviště nemohou zveřejňovat inzeráty v sekci Pracovní příležitosti sami. Požadavky budou přijímány pouze od tajemníků nebo pověřených osob pracoviště, vyhlašovatel musí být v kopii, případně je připojen sken požadavku na vyhlášení VŘ podepsaný vyhlašovatelem.

Inzerce v anglickém jazyce

Pokud pro danou pozici není nutná znalost českého jazyka (zejména u VaV pracovníků), vytvoří se inzerát i v angličtině a zveřejní se na informační desce v anglické verzi webu VŠB-TUO.

Pokud je nutné, aby byl uchazeč ze zahraničí (např. podmínka poskytovatele dotace), vytvoří se inzerát pouze v angličtině a zveřejní se na informační desce v anglické verzi webu VŠB-TUO.

Inzeráty v angličtině lze centrálně zveřejnit i na portálu Euraxess nebo Researchjobs.

Zveřejnění inzerátů na českých placených pracovních portálech si zajišťují pracoviště (inzerát ale musí být současně zveřejněn na informační desce univerzity).

3. Potvrzení pro uchazeče

Uchazeči by měli být informováni o tom, že jejich přihlášky byly přijaty. Je to v souladu s transparentností a vizitkou dobrého zaměstnavatele.

4. Jmenování výběrové komise

Vyhlašovatel VŘ jmenuje komisi pro výběrové řízení. Její složení musí být v souladu s Řádem výběrového řízení pro obsazování míst akademických pracovníků a určených ostatních zaměstnanců Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava.

Průběh výběrového řízení

1. Předvýběr

• v rámci předvýběru se vyloučí kandidáti, kteří nesplňují základní požadavky (na vzdělání, jazykové schopnosti apod),
• pokud ze zaslaných materiálů není jasné, zda uchazeč podmínky nesplňuje, nebo tam jen informaci zapomněl uvést, je možné ho kontaktovat s požadavkem na doplnění informací,
• předvýběr může provést osoba pověřená vedoucím pracoviště, pro které je VŘ vyhlášeno, nebo ho již rovnou provádí členové výběrové komise,
• uchazeči, kteří splní základní požadavky, postupují do dalšího kola výběru.

2. Výběr uchazečů

• provádí komise, příp. vedoucí pracoviště, na které je VŘ vyhlášeno,
• z uchazečů, kteří splňují požadavky, se vyberou ti nejlepší,
• pokud komise vyhodnotí, že informace obsažené v doložených materiálech jsou dostačující pro posouzení vhodnosti uchazečů, může již na základě získaných informací připravit seznam uchazečů vhodných k přijetí včetně pořadí,
• pokud komise vyhodnotí, že k rozhodnutí potřebuje další informace, pozve vybrané uchazeče k osobnímu pohovoru, resp. může pohovor/y realizovat prostřednictvím telekomunikační techniky (doporučuje se, osobní kontakt vždy o uchazeči vypoví více, než informace v CV).

3. Pohovory s uchazeči

Pohovory s uchazeči mohou být realizovány až po skončení termínu pro zasílání přihlášek do VŘ, nebo pokud komise hodnotí uchazeče průběžně, mohou být pohovory realizovány již v průběhu přijímání dalších přihlášek. Na tuto skutečnost by měli být uchazeči v inzerátu upozorněni.

Je zpracována metodika výběrového pohovoru, kde jsou k dispozici vzorové otázky a vysvětlení, jaké informace je možno získat z odpovědí uchazečů.

Příprava na pohovor

• komise se seznámí s podklady jednotlivých uchazečů,
• ideálně by se měla předběžně domluvit, kdo se na co bude ptát.

Prostředí pohovoru

• zajištění místnosti (na realizaci pohovoru, ale i pro čekající uchazeče),
• zajištění IT vybavení v případě, že má uchazeč např. realizovat prezentaci,
• zajištění IT vybavení v případě, že se pohovor bude realizovat prostřednictvím telekomunikační techniky (vybavení místnosti, kde bude komise zasedat, dostupnou technikou),
• zajištění dostatku času na každého kandidáta.

Atmosféra u pohovoru

• navození příjemné atmosféry, lze odlehčit nějakou neformální větou, dotazem,
• nevyjadřovat převahu nad uchazečem,
• nedávat najevo nezájem.

Otázky během pohovoru

• konkrétní (např. řešení konkrétních situací, konkrétní úspěch, neúspěchy), 
• vztahující se k pracovní pozici,
• vyhnout se zakázaným tématům (viz ZP – informace nesouvisející s výkonem práce), 
• nekomentovat nevhodně nebo ironicky jeho vyjádření,
• příprava otázek předem, ideálně aspoň část z nich stejných pro všechny uchazeče, aby bylo možné porovnat odpovědi
• tyto pak lze doplnit dalšími otázkami, které informace doplní nebo budou reagovat na aktuální situaci u pohovoru.

Informace, které by měl uchazeč u pohovoru dostat

• základní informace o zaměstnavateli a jeho struktuře, kam patří dané pracoviště,
• upřesnit uchazeči informace o pracovní pozici a pracovní náplni,
• podmínky nástupu, dobu trvání smlouvy, výše úvazku, mzda (můžeme se zeptat uchazeče na jeho představu, pokud nemáme přesně stanovenou výši mzdy na danou pozici, např. definovanou projektem).

Prostor pro uchazeče

• uchazeč by měl mít dostatečný prostor pro vyjádření a dotazy,
• někdy je potřeba uchazeče vhodně korigovat, pokud příliš odbíhá od tématu.

Co je dobré při výběru uchazeče ještě zohlednit

Týmové role

V určitých případech je důležité si uvědomit, že většinou vybíráme kolegy do týmu, a ne všechny odborné znalosti zaručí, že do týmu zapadnou, proto je dobré při výběru zohlednit i chování uchazeče (můžeme zjistit vhodně zvolenými dotazy).

Osobnostní rysy

Je důležité zohlednit osobnost uchazeče s ohledem na obsah práce. Ne každý druh práce je pro každého vhodný. Uchazeči si někdy nedovedou představit, co daná pozice obnáší, ví to ale vedoucí, který může vhodně volenými otázkami během pohovoru zjistit, zda je uchazeč na danou pozici vhodný. Informace lze také vyčíst z toho, jakou práci dělal v minulosti, jaké měl koníčky, případně v jaké oblasti se vzdělává.

4. Testování uchazečů

V případě, že je součástí požadavků na uchazeče dovednost, kterou je možno nějakým způsobem ověřit např. jazyková vybavenost uchazeče, počítačové znalosti, prezentační dovednosti (písemné či ústní) je možno ji samostatně nebo během pohovoru ověřit testem, cíleným pohovorem, požadavkem na přípravu textu nebo prezentace na dané téma.

Dokumentace k výběrovému řízení

Zápis z výběrového řízení, který obsahuje:

• identifikaci pozice,
• termín a místo výběrového řízení (pohovoru nebo jednání komise),
• seznam členů komise,
• seznam uchazečů vhodných pro obsazení dané pozice a jejich pořadí,
• informaci o tom, za jakých podmínek danou pozici obsadit (termín od, do, výše úvazku).

Zápis z výběrového řízení podepisují všichni členové komise. Předává se vyhlašovateli.

Protokol z výběrového řízení, který se vytváří pro každého uchazeče, který je pozván k pohovoru, zvlášť. Účelem protokolu je v případě nutnosti prokázat, že byl na uchazeče aplikován rovný přístup, nedošlo k žádné formě diskriminace a nebyly mu pokládány nevhodné otázky. Protokol podepisuje předseda komise. Ukládá se k dokumentaci z výběrového řízení a uchovává se v souladu s pravidly pro zpracování osobních údajů.

Ukončení výběrového řízení

Výsledky výběrového řízení mohou být tyto:

• Do výběrového řízení se nepřihlásí žádný nebo žádný vhodný uchazeč (nesplní základní předpoklady). Vyhlašovatel výběrové řízení ruší.
• Komise doporučí vyhlašovateli vhodné uchazeče včetně jejich pořadí, vyhlašovatel souhlasí s přijetím některého z doporučených uchazečů, ideálně s prvním v pořadí, vybraný uchazeč nabídku přijímá.
• Komise doporučí vyhlašovateli vhodné uchazeče včetně jejich pořadí, vyhlašovatel souhlasí s přijetím některého z doporučených uchazečů, ideálně s prvním v pořadí, vybraný uchazeč nabídku odmítne, na základě rozhodnutí vyhlašovatele může být vybrán jiný z doporučených uchazečů.
• Komise doporučí vyhlašovateli vhodné uchazeče včetně jejich pořadí, vyhlašovatel souhlasí s přijetím některého z doporučených uchazečů, v případně dalších, všichni oslovení uchazeči nabídku odmítnou. Vyhlašovatel výběrové řízení ruší.
• Komise doporučí vyhlašovateli vhodné uchazeče včetně jejich pořadí, vyhlašovatel nesouhlasí ani s jedním z uchazečů, výběrové řízení končí s výsledkem, že nebyl vybrán žádný uchazeč.

1. Oslovení vybraného uchazeče

Zpracovatel VŘ zajistí, že bude osloven uchazeč vybraný k přijetí a budou mu oznámeny podrobné informace k nástupu. Tyto informace sdělí uchazeči vedoucí pracoviště nebo osoba jím pověřená (lze realizovat i prostřednictvím telekomunikační techniky).

Pokud první z oslovených uchazečů nabídku odmítne, na základě rozhodnutí vyhlašovatele osloví další/ho.

2. Uzavření VŘ

Zpracovatel VŘ zajistí, že budou všichni neúspěšní uchazeči informováni o výsledku výběrového řízení.

Je potřeba rozlišit mezi: 

• uchazeči, kteří nesplnili podmínky dané výběrovým řízením, ty lze oslovit již po předvýběru, pozor na vhodnou formulaci (nelze napsat odpověď "na danou pozici byl přijat jiný uchazeč", pokud VŘ ještě nebylo ukončeno a pozice nebyla obsazena),
• uchazeči, kteří byli doporučeni k přijetí, ale vyhlašovatel je nevybral. Těmto uchazečům je možno zaslat souhlas se zpracováním osobních údajů pro potřeby uchování jejich dokumentace. Dle Řádu výběrového řízení pro obsazování míst akademických pracovníků a určených ostatních zaměstnanců VŠB-TUO platí, že "Vyhlašovatel může v období do jednoho roku po skončení výběrového řízení přijímat do pracovního poměru uchazeče, kteří byli komisí doporučení k přijetí, bez dalšího výběrového řízení, a to na pracoviště a pracovní místo se shodnou charakteristikou, které mělo pracovní místo příslušného výběrového řízení".

Pokud uchazeči tento souhlas nedají, je potřeba skartovat všechny jejich materiály v souladu s Informacemi pro uchazeče o zaměstnání nejpozději do 3 měsíců od ukončení VŘ.

3. Zveřejnění výsledku VŘ

Zpracovatel zajistí na Informační desce VŠB-TUO zveřejnění oznámení, že VŘ bylo ukončeno (neuvádí se jméno vybraného uchazeče).

K náboru je připraven To Do List, který provede celým procesem krok za krokem.

Adaptace

Cíle a účel adaptačního procesu

Cílem procesu adaptace nového zaměstnance je, aby pochopil a akceptoval novou pracovní roli a samostatně, efektivně a účinně vykonával stanovené úkoly na dané pracovní pozici co nejdříve po svém nástupu, změně pozice nebo návratu na VŠB-TUO.

Účelem adaptačního procesu je:

• Zajistit správné pochopení role zaměstnance v organizaci.
• Urychlit a usnadnit orientaci zaměstnance na pracovní pozici.
• Podpořit pochopení vykonávaných pracovních činností.
• Urychlit schopnost samostatně vykonávat pracovní úkoly na dané pracovní pozici.
• Získat spokojeného a produktivního zaměstnance, který kvalitně a v termínu plní své úkoly a zodpovídá za svěřenou oblast.

Na VŠB-TUO jsou pravidla adaptačního procesu stanovena dokumentem TUO_PKP_23_001 Adaptační proces na VŠB-TUO.

Základní pojmy

Nový zaměstnanec – nemusí to být nutně jen zaměstnanec, který byl nově přijat do pracovního poměru, ale může se jednat i o nového zaměstnance na daném pracovišti nebo pracovní pozici.

Vedoucí zaměstnanec – přímý nadřízený nového zaměstnance dle organizační struktury.

Pověřený zaměstnanec – stávající zaměstnanec pověřený vedoucím zaměstnancem, který se podílí na realizaci adaptačního procesu nebo jeho dílčích činností. Může se jednat o personalistu, mentora nebo jinou osobu, která je způsobilá podílet se na adaptačním procesu.

Mentor – v rámci adaptačního procesu se jedná o zkušenějšího zaměstnance, který zaměstnanci procházejícímu adaptačním procesem (někdy označován také jako "mentee") předává své znalosti a zkušenosti, aby byl adaptační proces co nejefektivnější.

Adaptační období – délka adaptačního období se odvíjí od druhu obsazované pracovní pozice. Většinou odpovídá zkušební době zaměstnance, u manažerských pozic může však trvat i déle (např. 6 měsíců). Délka adaptačního období musí být nastavena tak, aby bylo možné realizovat všechny dílčí činnosti adaptačního plánu.

Proces adaptace

1. Příprava adaptačního plánu před nástupem nového zaměstnance

Pověřený zaměstnanec ve spolupráci s vedoucím zaměstnancem připraví pro zaměstnance jeho adaptační plán. Na realizaci adaptačního plánu mohou spolupracovat i další osoby, pokud je vedoucí zaměstnanec pověří.

2. Seznámení nového zaměstnance s adaptačním plánem

Vedoucí zaměstnanec seznámí zaměstnance s Adaptačním plánem a společně se domluví na harmonogramu jeho splnění. V případě, že je stanoven mentor, vedoucí zaměstnanec deleguje realizaci Adaptačního plánu nebo jeho části na mentora.

Vedoucí zaměstnanec nebo pověřený zaměstnanec průběžně monitoruje a vyhodnocuje plnění Adaptačního plánu. V případě nesouladu s časovým harmonogramem ho může vedoucí zaměstnanec aktualizovat.

3. Průběh adaptace

V průběhu adaptačního procesu zaměstnanec realizuje aktivity dle Adaptačního plánu, v případě nejasností může kontaktovat vedoucího zaměstnance nebo pověřeného zaměstnance. Alespoň jednou během adaptačního procesu by mělo dojít k podání zpětné vazby ze strany vedoucího zaměstnance formou osobního pohovoru.

4. Vyhodnocení adaptačního plánu

Na konci adaptačního období provede vedoucí zaměstnanec společně se zaměstnancem, případně mentorem a pověřeným zaměstnancem, zhodnocení celého procesu adaptace zaměstnance. Součástí vyhodnocení adaptačního procesu by měl být závěrečný pohovor.

Je-li délka adaptačního období shodná s délkou zkušební doby, mělo by proběhnout hodnocení adaptace před ukončením zkušební doby.

V případě úspěšného ukončení adaptačního procesu jsou zaměstnanci nastaveny cíle osobního rozvoje, jejichž plnění je hodnoceno v rámci pravidelného hodnocení zaměstnanců.

V případě neúspěšného absolvování adaptačního procesu může být pracovní poměr ukončen ve zkušební době v souladu se zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů.

Adaptační plán

Adaptační plán je ve Formulářích na InNETu. Je rozdělen do několika sekcí:

Legislativní – vnitřní předpisy, případně jiné legislativní dokumenty, se kterými je nový zaměstnanec povinen se seznámit.

Pracovní – činnosti potřebné pro výkon práce (seznámení s popisem pracovní činnosti, s pracovními postupy, s obsluhou přístrojů apod.).

Školení – školení, které musí zaměstnance absolvovat (BOZP a PO, příp. školení řidičů nebo specializované školení pro výkon určitých činností).

Sociální – seznámení s kolegy na pracovišti, se zaměstnanci spolupracujích útvarů.

Organizační – seznámení s organizační strukturou pracoviště, s postupy na pracovišti (zápisy z porad, žádanky, docházka) apod.

Případně lze doplnit vlastní požadavky dle konkrétního pracoviště.

Onboarding

Onboarding je proces nástupu a adaptace nového zaměstnance, zaměstnance měnícího pracovní pozici nebo zaměstnance vracejícího se zpět do práce (např. po mateřské nebo rodičovské dovolené).

Proces nástupu a adaptace byl měl být v nejvyšší možné míře profesionální, jelikož nejen my jsme si vybrali zaměstnance, ale i zaměstnanec dal důvěru nám jako zaměstnavateli a proběhne-li jeho nástup a adaptace úspěšně, máme šanci získat loajálního kolegu a odborníka.

Je vytvořen To Do List – seznam aktivit, které je potřeba realizovat v období od výběru nového zaměstnance až po jeho zapracování na nové pozici. Uvedený výčet by měl být, pokud možno dodržen vždy, případně může být doplněn o specifické potřeby konkrétního pracoviště nebo upraven v případě změny pracovní pozice nebo návratu zaměstnance zpět do práce.

Osobní rozvoj a hodnocení zaměstnanců

Proces nastavování cílů osobního rozvoje a hodnocení zaměstnanců je popsán v dokumentu TUO_PKP_22_001 Osobní rozvoj a hodnocení zaměstnanců VŠB-TUO.

Systém nastavování cílů osobního rozvoje a hodnocení zaměstnanců je dostupný v InNETu zde https://innet.vsb.cz/cs/sluzby/it-sluzby/informacni-systemy/hodnoceni-zamestnance/ 

Nastavování cílů osobního rozvoje

• Osobní rozvoj zaměstnanců a jejich kariérní růst je předpokladem pro rozvoj VŠB-TUO.  
• Správně orientovaný osobní rozvoj zaměstnance pomáhá ke kvalitnímu plnění úkolů a následně k plnění strategických cílů VŠB-TUO. 
• Podmínky a cíle osobního rozvoje stanovuje vedoucí zaměstnanec v souladu s požadavky a zaměřením pracoviště a potenciálem zaměstnance.

Nastavování cílů v rámci osobního rozvoje

Po skončení adaptačního procesu a následně na začátku každého hodnoceného období je potřeba stanovit cíle, které povedou k osobnímu rozvoji zaměstnance.
Cíle by měly odpovídat pracovnímu zařazení zaměstnance.

Cíle musí mít charakter SMART, musí být: 

• Specifické – konkrétní a srozumitelné 
• Měřitelné – aby bylo možné posoudit, zda bylo cíle dosaženo
• Akceptovatelné – dosažitelné
• Relevantní – v souladu se strategickými dokumenty a se strategickými cíli fakulty nebo jiného pracoviště 
• Termínově vymezitelné

Cíle mohou být:

Pracovní (P) – souvisejí s Popisem pracovní činnosti konkrétního zaměstnance, jedná se o stěžejní úkoly, které je potřeba v daném období v rámci vykonávané práce splnit.

Rozvojové (R) – souvisejí se vzdělávacími aktivitami:

• odborné – např. získávání nových poznatků v rámci odbornosti, školení v oblasti legislativy, nových odborných trendů a metod apod.
• měkké dovednosti – např. prezentační dovednosti, komunikační dovednosti, manažerské dovednosti, projektové řízení apod.

Cíle dle kategorií v elektronickém formuláři:

Pedagogická činnost – týká se AP a lektorů (NAP)

P – jedná se zejména o zajištění výuky na příslušném pracovišti a s tím souvisejících činností, např. rozsah výuky, garance programu, počet vedených prací, účast v komisích apod.

R – kariérní růst (habilitační řízení, řízení ke jmenování profesorem), ale i např. zlepšení prezentačních a komunikačních dovednosti.

Výzkumná činnost – týká se AP a VaV zaměstnanců

P – zapojení do řešení výzkumného úkolu, podání projektu nebo zapojení se do jeho řešení, výstupy VaV mimo publikační aktivity (např. patenty, funkční vzory) apod.

R – rozvoj odbornosti (samostudium, zapojení se do vědeckých týmů na mezinárodní úrovni, získání zkušeností ze zahraničí), nové výzkumné cíle apod.

Publikační aktivity – týká se AP a VaV zaměstnanců – počet a kvalita publikačních výstupů. Tyto výstupy mohou být plánovány i na období delší než kalendářní rok.

Školení, konference, mobility – pro všechny zaměstnance, souvisí s rozvojovými cíli, např. účast na konferencích, letních školách, odborná stáž, školení odborná i zaměřená na měkké dovednosti.

Ostatní – zejména pro technicko-hospodářské (TH) zaměstnance

Cíle, resp. dílčí úkoly související s vykonávanou činností, rozsah a kvalita vykonávaných činností (např. počet zpracovaných dokumentů, počet projektů), definice požadovaných výstupů a termíny jejich splnění, popř. se zde uvádějí skutečnosti, které se nedají zařadit do žádné z výše uvedených kategorií.

Pro dělnické pozice (D) jsou vytvářeny cíle a následně jejich hodnocení hromadně – dokumenty Stanovení cílů skupiny zaměstnanců a Hodnocení skupiny zaměstnanců.

Proces hodnocení

Podstatou hodnocení je srovnání očekávání (zadání) a skutečnosti (výsledku).

Účelem hodnocení zaměstnanců je zhodnocení jejich pracovního výkonu a pracovního chování za uplynulé hodnocené období a následně stanovení cílů na další období. Hodnoceným obdobím je kalendářní rok.

Hodnocení je pro nadřízeného zejména příležitost k:

• zlepšení komunikace,
• zjištění, jak zaměstnanec pracuje,
• identifikaci silných a slabých stránek zaměstnance,
• získání zpětné vazby,
• efektivnímu řízení výkonu jednotlivých zaměstnanců i celého útvaru,
• změně mzdového hodnocení zaměstnance (nemusí mít nutně vazbu na změnu mzdy, pokud ano, mělo by být primárně určeno k úpravě osobního ohodnocení, k zařazení zaměstnance do mzdové třídy slouží prioritně kategorizace ve mzdovém předpise),
• případným k personálním změnám na pracovišti.

Hlavní předpoklady úspěšného hodnocení:

• oboustranná příprava na hodnocení,
• aktivní spoluúčast na hodnocení,
• srozumitelný výstup (shrnutí pozitivních i negativních stránek pro zaměstnance).

Nejčastější chyby na straně nadřízeného (hodnotitele):

• Celkové nadhodnocování nebo podhodnocování (příliš shovívavý nebo příliš kritický pohled).
• Průměrné hodnocení všech (formálnost hodnocení, neřeší individuální výkon zaměstnance).
• Halo efekt (na základě významného úspěchu nebo neúspěchu má tendence posuzovat celkový výkon).
• Stereotypy (předsudky nebo obecné soudy hodnotitele).
• Silný vliv nedávných událostí (významný úspěch nebo neúspěch z poslední doby upozadí ostatní výkony během hodnoceného období).
• Zobecňování (obecné hodnocení bez uvedení konkrétních výsledků, ať úspěchů či neúspěchů).

Hodnocení musí být provedeno do 30. 4., hodnotí se kalendářní rok, hodnocení by mělo proběhnout v období leden–duben, jednotlivá pracoviště si mohou termín upřesnit.

Pokud má zaměstnanec více pracovních úvazků, hodnotí se každý zvlášť. Hodnotí vždy přímý nadřízený podle organizační struktury.

Pokud má zaměstnanec více dílčích úvazků v rámci jedné smlouvy (jedno osobní číslo SAP), hodnotí ho vždy jen přímý nadřízený dle organizační struktury, i kdyby některý z částečných úvazků spadal pod jiné pracoviště.

Hodnotící pohovor

• Jedinečná příležitost ke komunikaci se zaměstnancem.
• Je potřeba ho naplánovat, vyčlenit si dostatečný čas a prostor, kde nebude nikdo rušit.
• Pohovor by měl být veden v pozitivním duchu.
• Pro zaměstnance by neměl obsahovat žádná překvapení – měl by průběžně dostávat zpětnou vazbou během celého roku, pokud něco udělá dobře nebo špatně, měl by se to dozvědět obratem, nečekáme s tím až na hodnocení.
• Měl by být konkrétní (pochvala a výtky ke konkrétním výstupům nebo průběhu práce, nezobecňovat).
• Slouží i k vytyčení cílů na další období (co je třeba dělat, jakým směrem by se měl zaměstnanec ubírat, co by měl zlepšit apod.).

Příprava na pohovor

Zaměstnanec – vychází ze sebehodnocení, které vyplnil v hodnotícím formuláři, může si připravit podrobnější zdůvodnění, příp. další informace, které chce nadřízenému sdělit.

Nadřízený – seznámí se se sebehodnocením zaměstnance, s jeho výsledky práce, připraví si informace pro zaměstnance:  

• celkové hodnocení práce (přístup, aktivita),
• shrnutí silných a slabých stránek,
• konkrétní úspěchy a neúspěchy,
• oblasti zlepšení a způsob, kterým toho může dosáhnout (mentorování, školení, zvýšení kvalifikace apod.),
• cíle, které má zaměstnanec dosáhnout v následujícím období.

Základní principy hodnotícího pohovoru

• Jedná se o rozhovor, ne monolog jedné či druhé strany.
• Pohovor by měl mít jasně stanovenou strukturu. Nadřízený by měl udržet strukturu pohovoru po celou dobu a nenechávat zaměstnance odbíhat od tématu.
• Začíná zaměstnanec, poté se vyjadřuje nadřízený.
• Postupuje se od pozitivních informací k negativním, celý pohovor by měl končit v pozitivním duchu.
• Nejdříve se zabýváme přítomností (minulostí), poté budoucností. Minulost napovídá, jaké máme v budoucnu udělat změny.
• Nejprve se diskutují věcná témata, následně mohou být probrána i vztahová (spolupráce mezi kolegy, atmosféra na pracovišti – musí se jednat o věcné hodnocení).
• Je vhodné používat otevřené otázky, které nutí zaměstnance vyjádřit svůj názor na věc, ne jen odpovědět ano/ne.

Průběh hodnotícího pohovoru ¹⁾

1. Objasnění významu pohovoru – objasněte účel pohovoru (i když by měl být zaměstnanci zřejmý) – jedná se o hodnocení pracovního výkonu a plnění úkolů, ne o hodnocení osobnosti zaměstnance. Krátce ho seznamte se strukturou pohovoru.
2. Pozitivní úvod – nezačínejte kritikou, dávejte najevo, že hodnocení bude pozitivní, i u kritiky lze pozitivně uzavřít domluvou na zlepšení). Snažte se odbourat nervozitu (zohledníme i typ osobnosti zaměstnance, např. plachého zaměstnance "rozmluvíme" nějakou neformální otázkou).
3. Dotaz na zaměstnance – ptejte se na jeho práci, co nejčastěji řeší, jak zvládá svou práci časově. Kromě toho, že se dozvíte podrobnější informace o tom, co konkrétně dělá, zjistíte i jeho pohled na situaci, jak on vnímá svou práci, co pokládá za důležité. Může zde ještě rozvinout své sebehodnocení, případně dát i zpětnou vazbu vedoucímu.
4. Pozitivní hodnocení – pozitivně zhodnoťte úspěchy zaměstnance, nezapomínejte na to, že i to, že dělá svou práci standardním způsobem, ale bez chyb a bez problémů, je potřeba ocenit. Pozitivní zpětná vazba motivuje zaměstnance.
5. Kritika – proberte se zaměstnancem negativní zkušenosti. Nezobecňujte, dávejte konkrétní příklady a doložte je fakty. Kritika by měla být objektivní, informace o neplnění úkolů nebo nevhodném chování ověřujte, na tuto část pohovoru se připravte zvlášť pečlivě, nevhodnou kritikou můžete zaměstnance demotivovat.
6. Hodnocení ukazatelů a cílů – hodnoťte jednotlivé cíle, které měl zaměstnanec v hodnoceném období splnit. Pokud něco nebylo splněno, zjišťujte příčinu. Může se jednat o vnější vlivy, nekompetentnost zaměstnance nebo nedbalost.
7. Hodnocení kompetencí (osobních kvalit) - nejedná se pouze o hodnocení kompetencí nastavených jako pomocná kritéria v rámci osobního rozvoje, ale obecně se jedná o kompetence zaměstnance k výkonu práce, tedy zda má potřebné znalosti, dovednosti, schopnosti a zkušenosti pro výkon své práce.
8. Závěr – měl by obsahovat konkrétní úkoly ke zlepšení výkonu a k jeho osobnímu rozvoji (formou samostudia, účastí na školeních nebo mentorování). Úkoly by měly být reálně proveditelné ze strany zaměstnance, stejně tak ze strany nadřízeného by měly být poskytnuty podmínky pro jejich plnění. Je potřeba ověřit, zda se na závěrech shodnete a zda je zaměstnanec správně pochopil.

Výstupy hodnocení

• Nadřízený si zrekapituluje pracovní výkon a pracovní chování zaměstnance.
• Zaměstnanec získá zpětnou vazbu na svůj výkon a chování.
• Jsou stanoveny oblasti dalšího směřování zaměstnance a případné podněty ke zlepšení včetně způsobu jeho dosažení.
• Výsledek hodnocení může mít vliv na prodloužení pracovní smlouvy (v případě, že má zaměstnanec smlouvu na dobu určitou).
• Na základě výsledků hodnocení může být zaměstnanci upraveno osobní ohodnocení (v případě, že zaměstnanec vykazuje dlouhodobě dobré výsledky, může nadřízený navrhnout navýšení osobního ohodnocení, v opačném případě, nedosahuje-li zaměstnanec odpovídajících výsledků, může nadřízený navrhnout snížení osobního ohodnocení, případně jeho odejmutí).
• Pokud z hodnocení vyplyne, že výkon zaměstnance odpovídá vyšší než aktuálně přiznané mzdové třídě (za předpokladu, že splňuje požadavky stanovené ve Vnitřním mzdovém předpise VŠB-TUO pro zařazení do této třídy), je možno změnit jeho zařazení do vyšší mzdové třídy (podléhá to schválení děkana/ředitele).
• Na základě výsledků hodnocení může dojít k přeřazení zaměstnance na jinou pozici.
• Velmi nepříznivé výsledky, zejména opakující se, mohou být podnětem pro vytýkací dopis.

1 BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. Praha: Grada Publishing, 2009. Manažer. Management. ISBN 978-80-247-2313-6